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前迅雷看看CEO,大咖说创始人郝志中:用户需求驱动的运营

内容来源: 人人都是产品经理 编辑: 易点创 浏览: 95 2017-12-13

分享嘉宾:前迅雷看看CEO,大咖说创始人 郝志中

以下内容为嘉宾分享实录,由人人都是产品经理社区笔记组成员@李金豆 汇总整理,部分内容有修改,嘉宾已确认:

 

先问个问题:运营是不是打杂的?它到底是什么?

我认为这不是一个技术层面的问题,而是一个认知问题。

为什么?

拿存储容量举个例子:

大家比较熟悉的存储单位是KB、MB到GB再到TB然后到PB,比PB大的是EB(百亿亿字节,相当于10^15)。

EB到底有多大呢?5EB相当于50亿部1G的电影,可以说非常大的一个数据量。

人类从直立行走到2003年,差不多有400万年的时间,整个人类社会产生了5EB的数据量。

从2003年到2010年,产生5EB的数据量仅用两天,2010年到2013年用了10分钟。

更可怕的是:到了2017年,我们产生5EB的数据量,只需要不到一分钟的时间——我们整个社会信息量生产的速度是非常快的,而且速度还在不断增加。

加速的变化和不确定性,让牛逼的经验都会失效。每个产品的运营方法都不一样,把A产品的运营方法拿过来给B产品用,也能成功,不是这样的。

一、什么是运营?

那我们从一个更大的角度,更大的视野来看一下:运营到底是什么?

我们认为:运营是一个体系,一个系统;它不仅是一个岗位,也不是一个技术方法。

那么到底是什么?它是由多个岗位、多个部门、多个工种共同组成的一个双向互动、不断迭代、不断改变的一个系统。

这系统非常复杂:产品上线之后,全公司的业务部门其实都在围绕着产品的运营展开;产品、技术、推广、市场部门等等,都在这里构成了一个大的系统。

但是我们要注意:在这个系统里,有一个非常核心的问题:不管你是干什么的,可能是写文案也好,买流量也好,谈合作也好;也可能是运营社群的,策划活动的等等,所有这些岗位和部门都围绕着一个目标展开:产品的用户数和活跃度——这点至关重要。

两年前我加入了一家很厉害的新公司,我们开了一个非常重要的高管会议,我就问我们的部门主管,产品部最关键的工作目标是什么?他说我们是对应运营部门的需求,把产品需求梳理清楚放到需求池里;然后排优先级,给研发部门开发,最快最好地实现这个产品。

我又问技术部门:技术部门的工作目标是什么呢?他说我们拿到产品部门的需求,合理地分配工作,最快最好的把这个产品上线。

我去问推广部门,他说我们有预算,我们最重要的目标是根据这个预算买到最好的流量,用最低的成本把最多的用户买回来。

然后我去问我们BD部门(买内容买版权的部门),他说公司给我们预算,我们要在预算范围内买到最优质的内容。

其实,这几个部门都在运营体系里;我们如果去问每个部门的目标,得到的回答往往都是这样——这几个部门,所有的工作目标其实都是站在自己的业务角度的,没有站在整个运营体系高度来回答它的目标是什么,所有人的目标都是分散的。

但是,应该是所有部门都指向唯一的、统一的运营目标才行。产品的目标是根据运营需求给用户提供更好的体验,从而完善产品的用户体验。而BD的目标是为了获得更好的用户,根据目标市场上用户的需求购买合适的内容,而不是预算怎么花的问题——这是一个非常重要的问题:关于运营到底是什么。

二、我们如何做好运营?

第一个问题解决了,那么第二个问题:我们如何做好运营?

不同产品有不同的目标,不同的环境,有不同的运营方法。我尝试从认知的角度来解答。

我们处在一个完全变化和动态的环境里,没有一个普适的方法能解决所有的运营问题,怎么办?

在想办法去抓变化的时候,我们还不如研究一下其中不变的,可能更加重要:

在整个互联网的发展历史中,随着技术的推进,出现了很多新的概念新的产品。但是,所有成功的互联网产品都是成功抓住了用户需求,真正服务好用户。不懂产品不是好运营,不懂用户需求做不好运营;我们所有的运营都在围绕用户来做,所以我们需要找到那个不变的东西——用户需求。从认知层面,最底层来说,就是:用户需求驱动。

三、用户需求的运营模型

给大家分享一下用户需求的运营模型:

有一次我去上海出差,走得比较匆忙,没有看上海的天气,穿多了。

那天晚上约了一个朋友在上海的一个商场吃饭,我到早了,于是我就在商场溜达瞎溜达。突然看到了一个品牌店,是我原来买过的一个衣服的品牌,还比较熟悉。我看到橱窗上有一张海报:周年庆九折。心想不错,我进去看看。

我进去以后迎面走来一个美女,先生,特别欢迎你进到我们店里来,你看看你需要买什么。我的需求特别明确,直奔T恤陈列区。

当我走到那以后,我到底买什么颜色呢?在挑的时候这美女导购说:这是我们的新款,现在周年庆九折,平时是不打折的。我一听平常是不打折,那我就买一件T恤。

我正准备去付钱,这姑娘又说:先生这个T恤我们同样的系列里还有裤子,这裤子和T恤特别搭,我看您穿上这一身绝对是最帅的一个。我挺爽,买两件是不是要考虑一下。这个女孩一看我犹豫,她说要不这样,我和我们经理申请,今天是周年庆买两件,我给你打八折。我一想这也挺好,那就两件都买了。

我去刷卡交钱的时候,这女孩说看您买了两件,消费额已经超过了我们会员的消费额,要不您再办一张卡?我说不经常来上海,不在上海住,来你们店的机会不太多。她说没关系,我们这是品牌店,北上广深这些一线城市都有我们的店,您办张卡,您去哪都可能有我们的店,所有的新款都给您打折。

然后她又说其实很简单,你只要提供你的E-mail就可以。我一想很简单,然后我就办张卡。

这还没完,她又跟我说,说您注意邮箱,我们会给您发优惠券的,您要是不用这优惠券,你还能给你的朋友用。

买衣服这件事我其实经历了五个步骤:

  1. 被橱窗广告吸引进去
  2. 被她打动买了一件衣服
  3. 又被她打动买了两件衣服
  4. 又办了一张卡
  5. 她就告诉我优惠券

这五个步骤,我们日常的消费里会经常遇到。

这些步骤是什么?就是运营模型的五个指标:客流量、转化率、活跃度、留存率以及自身性。

  • 客流量:吸引我进去,吸引到使用我们的产品。
  • 转化率:你花钱买不买。
  • 活跃度:你是买一件还是买两件。
  • 留存率:办张卡。
  • 用户自身性是什么呢?好,给你一个优惠券,你成了会员,你买了你还能发展你的朋友,这就是自身性。

所有的工作都是围绕着用户完成的五个环节、五个指标进行,这样的模型就是用户需求驱动的思维模型。

我分别把这五个指标的关键点跟大家分享一下。

1. 客流量

这个指标我们会经常遇到。

我们天天看多少人在用我们的产品,来了多少人——当我们每天看到这个指标的时候,我们脑子里面要思考一件事情:这个指标是不是能够代表产品真正的用户客流量。

给大家举个例子:

在北京庄村当代商场的六层有一家著名的餐厅,叫做李飞小树叶;这家餐厅核心主打的产品是绿色,产品非常健康——大家有兴趣可以去,提我的名字九折(好吧,那个餐厅是我开的)。

我们刚开始运营的时候,一开店就有人来吗?不一定,我们要做一些推广,在当代商场放些广告,让大家知道六层新开的店特别绿色健康,就来了。

我们假设:开始的时候每天来100人,运营一个月,每天是150人——从运营的角度看,从100人到150人,是不是说这个餐厅变得越来越好了?不一定。

我们要把客流量拆成两个指标,这是非常重要的一件事情。

客流量中新用户有多少,老用户有多少?每天来100人,有多少是新用户,有多少是老用户?变成150人以后,新用户有多少,老用户有多少?假如我们100人的时候新用户是60人,老用户是40;然后变成150人的时候,新用户是110人,老用户还是40人——为什么用户量增长了,老用户没有变?

运营做得好,拉了大量新用户;但是老用户没有增长,这肯定是出问题了。

客流量的指标拆成老用户、新用户的时候,我们最关键是:看什么。

看的不是客流量的指标增长,看的是老用户的数据绝对值是否在持续的增长——当我们发现老用户的数据在往下掉,说明产品出问题了;运营做的好产品出问题了。

我们要解决产品问题,才能提高运营效率。

2. 转化率

如何提高转化率?这个非常复杂,我们换个视角跟大家来讲转化率。

有一天一个做上门送菜的人来找我:郝老师,我们遇到一个问题:APP上线以后我们做了大量的地推,花了挺多钱,在北京的20多个小区做了地推;拉了很多的注册量和下载量,但是没有人买,如何才能提升购买转化率?

我就问:你们怎么做地推的?

他说我们在20多个社区,线下的每个网点都派了四五个人,送菜、做促销,把蔬菜送给新用户,让他们去下载;但是推广了那么多,发现并没有转化率。

我说:你APP的用户到底是谁,上门送蔬菜的用户到底是谁?

他琢磨了一下说,对,这个问题我们讨论过,我们的用户是那些收益较高的、有孩子的家庭才会愿意使用我们的服务。

然后我就问他:你推广是怎么推的?

他想了一下说对了,我们是铺了一些比较老的社区。

领了这些蔬菜,安装APP的全是那些什么人呢?社区里边的大爷大妈——他明白了。

这个运营的小案例其实非常简单:当我们面对转化率这个指标的时候,我们的第一反应是如何提高这个转化率,第一反应是我们去看这属于哪个环节的问题?技术需要对应吗?这个细节需要改动吗?这些都没错。

但我建议:首先看看推广的渠道是不是目标用户群的渠道——所有的转化率,只有打中目标用户群,转化率才是最高的。但日常运营里有时候会忽略,重点去看当中转化率的提升,而忽略掉了我们是不是找准了用户这一点。

这个前提之下,我们再看流程当中的转化率如何提升——这是第二点关于转化率的提升问题。

3. 活跃度

活跃度代表着我们用户使用我们产品的程度,不同产品的活跃度定义也不一样的。

电商按客单价算,游戏类按UP值算,视频类的按停留时长,图文类的按照观看页面来算。

活跃度指标是非常重要的运营指标,代表产品的价值的一个指标。

当时我在搜狐管着几个频道,我们做了一个活跃度的一个KPI:原来那几个频道平均活跃度是5,标识每个用户平均每天看5个页面。活跃度5有点低得提高到8。本来活跃度提升其实非常难,但是没有想到,我们女人频道两个月的时间活跃度蹭蹭提到了8。

我就很奇怪,把女人频道的主编叫过来,我说这怎么搞的你们太厉害了,活跃度怎么两个月就从5做到了8?

结果把她给憋红了脸说:郝老师你不知道,一篇文章本来一页能看完的,一个责编给拆成了5页;本来一页能看完的图片给拆成了5张图片,于是用户活跃度提高了。

大家可能也遇到过这种情况:一直点下一页下一页,这是背后的活跃度的KPI在驱动。

很多运营指标是可以被人为操作的。我们作为运营的管理者,在看指标的时候,一定要清楚指标背后最健康的指标是什么。

活跃度这个指标,回到用户本身,是要通过给用户提供好的产品体验,逐步提升活跃度;千万不要KPI导向,操作数据,透支用户的体验和透支用户的好评。只有真正能够更好地满足用户需求的活跃度,才是好的活跃度。

4. 留存率

移动互联网运营里最重要的两个指标:一个是DAU日活,每天有多少人在使用;第二就是留存率,每天有多少用户留下来,从新用户变成了老用户。

留存率这个指标非常重要,它代表着运营的效率,有多少新用户变成了老用户沉淀;老用户不断增长,不断累积,产品的DAU才能增长。

我们的一款APP,每天iOS的安装量在4万多,如果把Android算上,每天的安装量超过了10万——对于这款APP来讲,安装量其实蛮大的了。奇怪的是:APP的DAU是一条平行线,也就是说DAU不增长。

每天有10万用户的安装,DAU不增长,一直处在将近百万的量级,做了两年。

我觉得很奇怪,就去找运营负责人,我说我们看一下留存率,这一定是留存率出问题了。

次日留存率36%,还算凑合;周留存是20%多也还不错;月留存20%左右,好像也还不错——可DAU不可能不增长啊,问题在哪?

如果我们看某一个时间段内的留存率,抱歉,你是很难发现问题的;我们要看留存率的趋势,而不是看静态的时间段的留存率。

我们把产品120天(三个月周期)的留存率拿出来,画了条曲线,发现留存率衰减的趋势非常严重:到了三个月结束的时候,曲线和平行线交叉了——留存率就是零。

当把时间尺度拉开的时候,留存率的衰减极其快,那意味着什么?我们在三个月以后这些用户全部流失掉了。

当一个周期内,留存率变为零的时候代表的是什么?留存衰减,就像是衡量一个桶下面的洞,是洞到底有多大问题——衰减程度就是洞到底有多大。如果衰减成0,就说明桶的入口和下面的出口一样。也就是说:我们在一段时间内不停倒水的时候,这个水下面同时在往出流,于是这个桶只能保持一个水平,不能再增长。

这是我们看待留存率的视角和它的趋势。

不是运营出了问题,是产品本身出问题,我们要回到产品本身先解决产品问题——产品是否真的满足用户需求,是不是真的更好地满足需求?如果产品问题不解决,我们的运营效率永远提不高。

我讲到这儿的时候,做运营的同学都会非常得开心——就是产品做不好,是产品出了问题。

绝大多数产品的不增长,不是运营出问题,归根结底是产品的问题;没有一个烂产品,能够靠运营成功的。只有一个好产品加上好的运营才能成功。

5. 自身性

这个指标其实是很难被量化衡量的,但有些产品可以。

有款产品叫大咖说,搭建了一个网络的咨询台,找了500多名大咖帮创业公司解决创业问题。一端是培养大咖,把空余的时间拿出来,还能赚些钱,更多的是价值也输出了;另一端可以帮助用户解决创业这个阶段最核心的问题——双赢。

听起来很不错,于是我们做了。

做了以后还不错,有人真的在买空余时间,互联网界的一些牛人,也愿意释放一些空余时间,提供额外的时间进行价值交换。但是我们发现:产品增长非常慢,问题在哪?

我找了一位典型的用户,这个用户买了20多次服务,见了20多个互联网牛人。我问他,你看我们的产品好不好?他说非常好,一些关键的问题,比如股权怎么激励我不懂,找大咖出个方案一下就明白了;他们真的是特别有经验,真的对我们公司帮助太大了。我又问他,既然产品这么好,我怎么没有看到你发朋友圈?他说不好意思啊老师,咱们都挺熟的了,我跟你说一下我的心里话:为什么没有发?我不能发。一旦发了以后,朋友圈里面好多投资人,他们看到以后的第一反应是:你的公司有问题了,没出问题,你找人帮忙干什么?第二是我也不想发,我们旁边都是优秀的创业者,这个产品对我这么有帮助,我不想让他们知道——这就是真实的用户心理,直到他说出来我才明白。

这个产品的用户为什么不传播?主要原因不是产品不好,是不能说,也不想说——这是真实的用户需求,也是产品不增长的原因。

核心问题出在了用户上:用户得到了一些体验以后,并没有告诉新用户说这个产品很好,邀请很多人加进来,这就是一个产品的自身性。

在移动互联网和社交网络如此发达的时代,一个产品如果自身性不好,不是不能做,是运营成本太高——这就是我们必须要解决产品自身性质的问题。

在运营层面,自身性所代表的是最好的渠道——最好渠道是用户。这一点要非常重视,像起点学院也是一样的,起点学院最大的渠道,其实是所有参加课程的用户。如果你得到非常好的收获,你一定会跟别人去说,这就是产品自身性。

我们最好的渠道就是我们的用户,但是往往在运营中会忽略掉——运营脑子里面想的是什么?去找各种渠道,找各种流量。却忽略了最核心的渠道——用户,这是自身性所带来的价值。

四、总结

1916年,大家在看书看报纸。同样的地方,百年之后大家看什么?看手机。

我们即使在快速进步快速迭代的时代,新产品也不断在变化,我们不能抓住所有的变化——因为数据量、信息量太大了;最重要的是:我们一定要找到什么东西可能是不变的——这就是今天给大家分享的。

技术在变化,但是人的需求是不变的;我们的一些需求、欲望都是不变的:我们希望能得到一个更便宜的服务,花更少钱办更多的事情;希望可以更快捷、更方便一些;愿意更简单一些,更好玩一些——所有的东西都围绕着我们的需求,而我们的需求是不变的。

我们不断了解用户需要什么,用用户需求推动我们理解产品、了解产品,获得更多用户,然后去转化,提升活跃度,让他们变成老用户,还要让他们告诉更多的新用户——这就是运营的闭环。

以上为本次大会分享内容。

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